Publicado en ESADE – IDGP, por B. Kellerma. 31-05-2008.

Aquellos de nosotros que nos dedicamos al ámbito del liderazgo nos hemos vuelto implacablemente, mayoritariamente lidercéntricos. Formalmente rendimos homenaje a la relación entre líder y seguidor y defendemos la importancia de los seguidores, pero en realidad los líderes dominan el discurso y los seguidores están marginados. Por supuesto, ninguno de nosotros reconoce que descarta a los seguidores mientras eleva a los líderes. Sin embargo, nuestra atención se centra, cual rayo láser, en quienes están en la cúpula o cerca de ella, y no en quienes están en un nivel intermedio o en el nivel inferior.

Los expertos en liderazgo no son los únicos que muestran esta tendencia. En realidad, la misma forma parte de la condición humana (y de la vida animal). Los órdenes jerárquicos son omnipresentes, igual que lo es la inclinación de quienes ocupan la parte superior y la parte inferior de la escala a fijarse en quienes están por encima de ellos, en detrimento de quienes se encuentran en una posición inferior. Así, por ejemplo, los lobos tienen unas jerarquías muy claras. Domina un único macho alfa, mientras que los demás lobos están sometidos. Este acuerdo de lealtad les mantiene juntos y va muy bien. Los humanos hacemos más o menos lo mismo, y señalamos el estatus situando a las personas en puestos de autoridad, que acompañamos de títulos y ceremoniales. Nuestra inclinación hacia los líderes, y no hacia los seguidores, está bien fundamentada. Tenemos nuestros motivos para ello, la mayoría de los cuales forman parte de nuestra propia naturaleza.

Dos ejemplos de distorsión de los medios

Donde nuestra inclinación hacia quienes están en la cúpula y no hacia quienes están en la base resulta más evidente es en los medios, las lentes a través de las cuales vemos los asuntos humanos de los demás. Dos ejemplos servirán para convencernos de ello.

En primer lugar, la campaña presidencial norteamericana de 2008. Si bien las elecciones no se celebrarán hasta noviembre, la campaña presidencial norteamericana ha estado en el centro del discurso nacional durante dieciocho meses. La conversación no se ha centrado en el contexto en el que tendrán lugar las elecciones; o en el contenido de la política nacional o internacional; o en quienes van a ir a votar realmente, los seguidores. La conversación se ha centrado, en cambio, en un puñado de hombres y en la única mujer que rivalizan entre sí para ver quién manda más. Ha versado sobre la pugna entre ellos, sobre quién ocupa el primer, el segundo y el tercer puesto, y sobre quién se queda rezagado y por qué. El número de historias sobre seguidores no es nada en comparación con la avalancha de historias sobre líderes. Ello desvía nuestra concepción de las relaciones entre líder y seguidor; y, además, sugiere que si elegimos al candidato o candidata correcto, éste trabajará de manera mágica, y nos salvará de nosotros mismos.

Y, en segundo lugar, los sucesos acaecidos recientemente en Pakistán. Durante el último año, y a pesar de la clara evidencia de que el drama estaba siendo provocado más por los muchos de abajo que por los pocos de arriba, nuestra atención se centraba en un único hombre: Pervez Musharraf. Sin embargo, la acción sucedía en otros lugares. En realidad, a Musharraf le habría gustado que le dejaran tranquilo, pero sus seguidores no opinaban lo mismo. En la primavera de 2007, un cuadro de abogados, furiosos por la decisión unilateral de Musharraf de suspender al jefe de los jueces (que era hostil al presidente, tan ansioso de poder), inició grandes y ruidosas manifestaciones callejeras contra su persona. Como consecuencia de ello, y en breve espacio de tiempo, Musharraf se vio obligado a dar marcha atrás. Readmitió al mismo jefe de los jueces, para volver a enfrentarse al cabo de pocos meses a una oposición que estaba cada vez más envalentonada y cada vez más dispuesta, deseosa y capaz de enfrentarse a él. La crisis que siguió en otoño fue consecuencia de que Musharraf llegó de nuevo a la conclusión de que tenía que responder, en esta ocasión declarando el estado de emergencia y destituyendo a todos los jueces de un Tribunal Supremo que no controlaba.

Los recientes sucesos acaecidos en Pakistán, incluido el asesinato de Benazir Bhutto en diciembre, no sugieren una dinámica totalmente nueva: seguidores que actúan y líderes que reaccionan. En realidad, los líderes que están preparados para utilizar toda su fuerza de mando tienden todavía a conservar el poder, por lo menos temporalmente; como en este caso, en el que por lo menos algunos miembros de la oposición pakistaní pagaron un precio muy alto por osar enfrentarse al presidente. Sin embargo, lo que ocurrió en Pakistán es otro vivo ejemplo de cómo incluso aquellos de nosotros que somos expertos en liderazgo nos centramos en las cosas con una visión demasiado estrecha. Dirigimos nuestra atención a uno de los actores, el líder, cuando en realidad el drama incluye un reparto de miles de actores.

A pesar de nuestra manera de ser por naturaleza y de la atracción que ejerce el único individuo preparado y posicionado para captar nuestra atención colectiva, aquellos de nosotros que trabajamos en el ámbito del liderazgo debemos ensanchar la conversación. Los problemas relacionados con el lidercentrismo tienen una importancia práctica, y tienen, así mismo, implicaciones políticas. Como denunció el senador Joe Biden, la administración de George W. Bush no tenía una “política para Pakistán”, sino una “política para Musharaff”, lo cual le impedía ver la imagen en todo su conjunto.

Lo mismo sucede con respecto al cambio en otros lugares, donde los seguidores asumen la tarea de exponer su verdad al poder. Así, por ejemplo, lo hemos visto en Venezuela, donde los estudiantes se enfrentaron recientemente al poderoso Hugo Chávez; en Myanmar, donde los monjes se enfrentaron recientemente a la junta militar, en el poder desde hace años; y en China, donde los activistas del siglo xxi están a las puertas de enfrentarse rutinariamente a la élite política.

Los seguidores siempre han sido importantes, y en la actualidad son más importantes que nunca. Ello es evidente en todas partes, también en el sector privado, donde quienes están en la cúpula son más vulnerables que quienes están en la base. Como podrían corroborar los antiguos CEO Harry Stonecipher (Boeing) y Carli Fiorina (HP) —por no hablar de otros que han sido expulsados de sus puestos, como el ex presidente de Harvard, Lawrence Summers, y el ex presidente del Banco Mundial, Paul Wolfowitz—, quienes están en la cúpula están siendo vigilados como no lo habían sido nunca. Por consiguiente, su duración en sus cargos está disminuyendo, y su nivel de retribución está aumentando. Ya no existen CEO imperiales.

Un indicador contundente de este cambio de tendencia es el rol del director sinfónico. En 2005 Riccardo Muti, el autocrático director principal de la famosa ópera La Scala de Milán, que ocupaba el cargo desde 1987, fue expulsado por miembros de la orquesta y del personal de La Scala que estaban hartos de su trato arrogante y despótico. En cambio, el nuevo director musical de la Filarmónica de Nueva York, Alan Gilbert, es joven y muy atractivo, afable y accesible, sin rastro alguno en su carácter del maestro temible y dictatorial.

Los líderes tienen cada vez menos poder e influencia, y los seguidores cada vez más. Ya es hora de acabar con el lidercentrismo de una vez por todas.


Barbara Kellerman es James MacGregor Burns Lecturer de Liderazgo Público en la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Fue directora ejecutiva fundadora del Center for Public Leadership de la Kennedy School de 2000 a 2003; y de 2003 a 2006 ocupó el cargo de directora de investigación de dicho centro. Es autora de Followership: How Followers are Creating Change and Changing Leaders (Harvard Business School Press, 2008).

Vía: www.esade.edu/public

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