Publicado en Project Syndicate, opinón por Joseph S. Nye*, Marzo de 2008

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Cambridge – La campaña presidencial estadounidense concentra la atención de todo el mundo. El hecho de que los tres últimos candidatos incluyan a una mujer, un negro y un hombre de edad avanzada que frecuentemente ha desafiado a su propio partido indica que Estados Unidos, tras una pérdida de popularidad durante los años de la administración Bush, conserva la capacidad de reinventarse a sí mismo. Pero el próximo presidente tendrá que reconocer que la naturaleza del liderazgo también está cambiando.La revolución de la información está transformando la política y las organizaciones. Las jerarquías se están haciendo más planas y los trabajadores del conocimiento responden a incentivos y propuestas políticas diferentes. Las encuestas muestran que hoy en día la gente es menos deferente con la autoridad en las organizaciones y en la política. El poder blando –la capacidad de obtener lo que se quiere mediante el convencimiento y no la coerción o el pago—está aumentando en importancia.

Incluso los militares se enfrentan a estos cambios. El Pentágono informa que los instructores del ejército estadounidense “dan menos gritos” porque la generación actual responde mejor a quienes desempeñan “un papel más parecido al de un consejero”. El éxito militar contra los terroristas y los insurgentes exige que los soldados convenzan, y no nada más que maten. Los teóricos del liderazgo hablan de “liderazgo compartido” y de “liderazgo distribuido”, y presentan imágenes de líderes en el centro de un círculo y no en la cima de una jerarquía.

Por supuesto, el poder duro del mando sigue siendo importante. El poder duro y el blando están relacionados porque los dos son enfoques que sirven para alcanzar objetivos alterando el comportamiento de los demás. Algunas personas se sienten atraídas hacia otras que tienen poder de mando debido a los mitos de la invencibilidad. Como dijo Osama bin Laden en uno de sus videos: “cuando la gente ve un caballo fuerte y un caballo débil, por naturaleza preferirá el caballo fuerte”.

En ocasiones, quienes intimidan tienen una visión, una fe en su causa y una reputación de éxito que le resultan atractivas a los demás a pesar de su comportamiento provocador. Tomemos el ejemplo del Almirante Hyman Rickover, el padre de la armada nuclear de Estados Unidos. Rickover era un hombre pequeño, que no se distinguió en sus estudios en la Academia Naval de su país, que no parecía un guerrero ni un viejo lobo de mar. El éxito de su liderazgo se debió a sus habilidades burocráticas para obtener el apoyo del congreso y conseguir recursos y a una rígida disciplina que no toleraba el fracaso entre sus oficiales. El resultado fue una fuerza submarina eficiente y libre de accidentes en torno a la cual surgió un halo de éxito que atrajo a los oficiales jóvenes más brillantes. La gente capaz quería trabajar con él porque Rickover tenía la reputación de poder implementar una visión estratégica importante, no de ser un jefe agradable.

El poder duro y el blando se pueden fortalecer o socavar mutuamente. En respuesta a los ataques terroristas de Al—Qaeda contra Estados Unidos, el Vicepresidente Dick Cheney sostenía que sólo una dura respuesta militar impediría que se cometieran más atentados. Es cierto que el poder duro del ejército y las acciones policíacas era necesario para contraatacar a al—Qaeda, pero el uso indiscriminado del poder duro –que se reflejó en la invasión de Iraq, las fotografías de la cárcel de Abu Ghraib y los arrestos sin juicio—sirvió para aumentar el número de reclutas de los terroristas. La ausencia de un componente efectivo de poder blando socavó la respuesta estratégica al terrorismo.

Casi cualquier líder necesita cierto grado de poder blando. El gran teórico del liderazgo, James McGregor Burns, afirmó alguna vez que quienes recurren exclusivamente a la coerción no son líderes sino simples aplicadores del poder. Por lo tanto, en su opinión, Hitler no fue un líder. Pero incluso los tiranos y déspotas como Hitler necesitan cierto grado de poder blando, al menos en su círculo cercano. Ningún individuo es lo suficientemente fuerte para ejercer coerción sobre todos los demás. Un dictador debe estimular o inducir a sus secuaces a imponer las técnicas de coerción a los demás.

Al mismo tiempo, salvo en los casos de algunos líderes religiosos como el Dalai Lama, el poder blando rara vez es suficiente, y los líderes que sólo buscan la popularidad pueden ser reacios a utilizar el poder duro cuando deberían hacerlo. Por otro lado, los líderes que recurren a la fuerza sin considerar los efectos sobre su poder blando pueden encontrarse con que otros ponen obstáculos a su poder duro.

En efecto, los psicólogos han descubierto que demasiada agresividad por parte de un líder empeora las relaciones, mientras que demasiado poca limita los logros. En palabras del director ejecutivo Jeff Immelt, “cuando uno dirige General Electric, de 7 a 12 veces por año debe decir ‘las cosas se harán como yo digo’. Si lo dice 18 veces, los buenos empleados se irán. Si lo hace tres veces, la compañía se vendrá abajo”.

Según la célebre frase de Maquiavelo, para el príncipe es más importante ser temido que ser amado. Puede haber tenido razón, pero a veces se nos olvida que lo contrario del amor no es el temor, sino el odio. Y Maquiavelo dijo claramente que el odio es algo que el príncipe debe evitar cuidadosamente. Cuando el ejercicio del poder duro socava el poder blando, los liderazgos se tornan más difíciles –como lo descubrió el presidente Bush después de la invasión de Iraq.

El poder blando no es bueno per se , y no siempre es mejor que el poder duro. A nadie le gusta sentirse manipulado, ni siquiera por el poder blando. Por otra parte, el poder blando le da a los seguidores más opciones y más margen de maniobra que el poder duro, porque sus opiniones y elecciones importan más. Y en una era de jerarquías más planas en la que los trabajadores del conocimiento tienen más poder, es probable que la importancia del poder blando aumente.

El poder duro no se ha vuelto irrelevante, pero los líderes deben desarrollar la inteligencia contextual que les permita combinar recursos de poder duro y de poder blando para construir una estrategia de “poder inteligente”. Quienquiera que sea el próximo presidente tendrá que aprender esa lección.

*Profesor en Harvard y autor de The Powers to Lead.

Vía: www.project-syndicate.org

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