Publicado en ESADE por Ali Farazmand*.

 

La administración estratégica del personal público presenta varias dimensiones en las modernas organizaciones del gobierno, el sector privado y el de las organizaciones no lucrativas. Aunque estas dimensiones son más bien universales y cubren todos los sectores y organizaciones, existen algunas características básicas únicas de las organizaciones públicas.

 

Introducción: retos y razones

El siglo xxi es la era de la globalización, un proceso a través del cual se está produciendo una integración de trascendencia mundial, con unas consecuencias transcendentales para el gobierno, la administración pública, las culturas y las economías. También es una era de rápidos cambios, caracterizada por una gran incertidumbre y complejidad y un futuro cada vez más desconocido. Para afrontar los retos de esta época de un mundo basado en el conocimiento, los gobiernos han de estar preparados para construir y actualizar su capacidad de gobierno y gestión a través de un “desarrollo estratégico del capital humano y el personal”. Se trata de una prescripción para la supervivencia, y no de un lujo.

Los retos se presentan a escala local, nacional, regional y mundial; se presentan de forma causal e inesperada, y producen sorpresas y eventuales situaciones de caos y fallos que acarrean transformaciones. Aunque algunas de estas transformaciones acaso son deseables para la renovación del sistema o la organización en esta época de extrema complejidad e incertidumbre, la mayoría de las transformaciones por fallos tienen consecuencias muy severas para las partes afectadas. En el gobierno y la administración pública, desde los años ochenta se han producido transformaciones a gran escala a través de una masiva reducción de las plantillas, la extensión de la privatización y la aplicación de la nueva ideología de la gestión pública basada en las leyes del mercado.

Los conceptos de nueva gobernanza y nueva gestión pública ya han puesto de acuerdo a un amplio sector empresarial y a un gobierno reducido en nombre del pequeño gobierno en beneficio de la democracia, y han alineado el rol de los distintos gobiernos del mundo para alcanzar los objetivos de la “globalización” corporativa, un proceso que tiende a incluir al capitalismo mundial a través de la organización corporativa del sistema de mercado. Ello plantea numerosos retos a la gobernanza y a la administración pública. Estos retos van desde las cuestiones relacionadas con la rendición de cuentas (accountability) y los problemas éticos, hasta la pérdida de la memoria institucional y la necesidad de talentos en la administración del personal público con el fin de forjar un capital humano estratégico capaz de gestionar dichos retos y de tratar con las situaciones difíciles que se desarrollarán en el futuro. Las actuales habilidades de gestión ya no sirven para el complejo mundo del mañana, especialmente ante el estallido de crisis inesperadas, emergencias, complejidades de la sociedad del conocimiento y otros muchos casos.

 

Administración estratégica del personal público: historia, conceptos y perspectivas históricas

La administración del personal público es un componente histórico de la administración pública. Como tal, es tan vieja como la civilización humana, pues se remonta a varios milenios, cuando se llevaron a cabo proyectos de administración pública a muy gran escala. La llegada de la agricultura y la aparición de la esclavitud requirieron y facilitaron la práctica de la gestión del personal a distintas escalas. La construcción de proyectos de obras públicas a gran escala en la Antigüedad requería esclavos, semiesclavos, mercenarios, voluntarios, trabajadores forzados y trabajadores remunerados, todos los cuales tenían que organizarse, coordinarse y dirigirse. La selección de distintos trabajadores, cualificados y no cualificados, y de artesanos profesionales como carpinteros, herreros, contables, registradores, inspectores, planificadores, picapedreros, artistas y similares no era una función arbitraria; en la mayoría de los casos era una labor calculada con racionalidad instrumental y lealtad política.

 

La construcción de las pirámides de Egipto, del Canal de Suez bajo el dominio persa hacia el 500 a.C., de la estructura gigantesca de la ciudad capital de Persépolis el siglo V a.C. en Persia, de la Gran Muralla China por las mismas fechas, como también de otros mucho proyectos públicos enormes en Roma, Persia y otros lugares indica de qué modo el trabajo humano y las habilidades se organizaban, seleccionaban, retenían, coordinaban y gestionaban para alcanzar los objetivos previstos y no previstos a lo largo de la historia de las civilizaciones humanas. De forma similar, la elaborada planificación urbanística de los antiguos sumerios, la planificación estratégica y la construcción de sistemas de canales subterráneos del antiguo Imperio Elamita iraní, la burocracia y el sistema administrativo persa y el regimiento militar romano demuestran cómo se seleccionaron cuidadosamente las actividades humanas, se desarrollaron, se dominaron y se gestionaron con eficacia y eficiencia a gran escala desde muy temprano. Descubrimientos recientes demuestran la existencia de unas “mujeres supervisoras” encargadas de gestionar el sistema de retribución durante el período de más de ochenta años que duró el proceso de construcción de la megaestructura de Persépolis como capital ceremonial de la primera ciudad-estado del mundo del Imperio Persa aqueménida, en el siglo V a.C. Miles de trabajadores cualificados, profesionales y funcionarios fueron seleccionados de todos los rincones del imperio para llevar a cabo el proyecto; el sistema de retribución de todos ellos constituía un reto. Mujeres burócratas realizaron una labor eficiente de gestión del personal y muchas de ellas probablemente ocuparon puestos estratégicos del gobierno y la administración pública. Así pues, la historia de la administración del personal público se remonta al origen de las civilizaciones humanas. La continuidad en la administración del personal público civil y militar también se manifiesta en los proyectos públicos de referencia de construcción de vías, carreteras, edificaciones, puentes, fortificaciones, palacios, castillos y demás construcciones por todo el mundo durante los dos últimos milenios.

Lo más significativo de la historia del personal público es la característica “estratégica” de esta profesión, tan poco manifestada y tan poco estudiada en la administración publica a lo largo de su dilatada historia. Si bien la dirección del personal de supervisión es muy común a lo largo de la historia, la dirección estratégica del personal ha ejercido una función esencial en la contratación, la selección, el desarrollo y la retención del personal estratégico para desempeñar las tareas o los cargos clave. Así surge el rol de la dirección estratégica del personal en la historia de la administración publica. Pero ¿qué significa “estratégica”?

Conceptos y perspectivas

Por “estratégica” entiendo al menos dos o tres perspectivas principales: una es la perspectiva de desarrollo y construcción de capital humano a largo plazo que orienta la preparación actual y futura a través de la educación y la formación en dirección de recursos humanos para adquirir un comportamiento organizacional y lograr un desempeño futuro a largo plazo y orientado a resultados. Esta perspectiva estratégica ha de ser congruente con la visión estratégica global, la misión y los planes para la creación y la gestión del capital humano con el fin de afrontar los retos del siglo xxi. Requiere una mentalidad amplia y holística, con una visión que tenga en cuenta todo tipo de retos, así como todas las oportunidades que se presentan en la era de la globalización acelerada del capital, el trabajo, la gestión y las organizaciones virtuales a escala mundial.

El segundo significado se refiere a las posiciones clave fundamentales, así como a las funciones y tareas que enlazan los sistemas nerviosos de las organizaciones de gobierno. Todas las posiciones y funciones o tareas son importantes para las organizaciones. Sin embargo, los líderes y los directivos de organizaciones de alto rendimiento saben bien –y lo deben saber– que determinadas posiciones y funciones o tareas son esenciales para relacionar los puntos estratégicos de desempeño de una organización, y es aquí donde la preparación para la creación y gestión del capital humano es absolutamente fundamental para dirigir las cada vez más complejas organizaciones, en el entorno desafiante del siglo xxi y en una época de rápida globalización.

 

En este nuevo entorno volátil, todo directivo y administrador ha de aprender cómo surcar las altas olas de cambio, desarrollar y seguir la visión, dirigir a sus empleados y colaboradores, y coordinar las actividades de desempeño humano con un liderazgo experto, motivación y una retribución justa. Crear y desarrollar este activo o capital humano también requiere la construcción de la capacidad de retención y promoción, sin la cual están casi garantizados la pérdida de productividad y el derroche organizativo. Para entender e implementar estas perspectivas estratégicas en la creación y la gestión del capital humano, son esenciales las innovaciones encaminadas a flexibilizar la estructura relativa a la autoridad organizativa y los sistemas de toma de decisiones, las redes de comunicación y coordinación, las clasificaciones de los empleos y cargos, los puestos de trabajo virtuales y presenciales, la planificación, la contratación, y los sistemas de promoción, retribución y motivación. La época de la rigidez estructural para mantener la estabilidad ya es historia, y la nueva era del siglo xxi requiere una “flexibilización” masiva. Sin embargo, como todo lo demás, la flexibilización tiene sus aspectos positivos y negativos en los sistemas de administración del personal público; brinda oportunidades tanto para la dirección como para el trabajo, pero también presenta inconvenientes y problemas para empleados y trabajadores.

 

Dimensiones y cuestiones de la administración estratégica del personal público

La administración estratégica del personal público presenta varias dimensiones en las modernas organizaciones del gobierno, el sector privado y el de las organizaciones no lucrativas. Aunque estas dimensiones son más bien universales y cubren todos los sectores y organizaciones, existen algunas características básicas únicas de las organizaciones públicas.

Estas características incluyen la planificación estratégica, las dimensiones estructurales (vertical y horizontal, normas, etc), de proceso y las relacionadas con los valores o culturales; las dimensiones relacionadas con el entorno, organizativas, políticas, socioeconómicas, directivas y de liderazgo, de trabajo, de la globalización y tecnológica; la política partidista y los sistemas de patrocinio, los sistemas parlamentarios frente a los presidenciales, o una combinación de ambos que define los parámetros del entorno de los sistemas de personal en los gobiernos; las necesidades o limitaciones legislativas, legales o constitucionales que condicionan a los directivos públicos responsables del personal, y las dimensiones del desempeño funcional. La administración estratégica del personal público también trata una serie de cuestiones críticas, entre las que se incluyen el género, la raza y el color, el sistema de administración pública y burocracia de la democracia representativa, la remuneración por desempeño, la equidad y la eficiencia, los derechos y las responsabilidades constitucionales de los empleados públicos, la flexibilización y la movilidad laboral, la diversidad, las innovaciones y la gestión de la calidad total, los méritos y la profesionalidad, la ética y la rendición de cuentas, el trabajo, la gestión del conocimiento y la economía política de las reformas de la administración pública y de los sistemas de personal.


*Ali Farazmand
es profesor de la School of Public Administration de la Florida Atlantic University. afarazma@fau.edu

Se ha publicado recientemente el libro Strategic Public Personnel Administration: Building and Managing Human Capital (Praeger, enero de 2007), editado por Ali Farazmand, cuyo contenido se presenta en dos volúmenes y 23 capítulos. Se trata de una obra muy exhaustiva acerca de este tema, que cubre un gran número de ámbitos en este campo.

 

Vía: www.esade.es 

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