Publicado en Foreing Affairs por William R. Brody, Opinión. Julio—Septiembre 2007.

EL PRÓXIMO EXAMEN

En junio de 2006, estudiantes del Instituto Shengda, en Xinzheng, China, protagonizaron una de las protestas más perjudiciales y violentas desde el momento en que los manifestantes a favor de la democracia tomaron la Plaza Tiananmen de Beijing en 1989. La policía antimotines hizo su aparición, el campus fue clausurado y el rector del centro superior finalmente dimitió. Los estudiantes causaron disturbios porque habían recibido diplomas con el sello del Instituto Shengda en vez del de la más prestigiosa Universidad de Zhengzhou, a la que está afiliado, y que según ellos se les había prometido. Se sintieron engañados después de haber pagado cinco veces la matrícula que pagan los estudiantes de la Universidad de Zhengzhou, y les preocupaba que la adquisición del grado menor les cerraría las puertas del futuro económico de China.

La causa inusitada de estos alborotos revela mucho sobre el papel de la educación superior en el mercado global de la actualidad. Implícito en el incidente está el reconocimiento de que un grado universitario es un pasaporte indispensable para la economía globalizada del conocimiento del siglo XXI. La mayoría de las naciones consideran hoy a la educación superior, la otrora provincia exclusiva de la élite, como una herramienta estratégica indispensable para dar forma, dirigir y promover el crecimiento económico. Por supuesto, había también un mensaje explícito en las acciones de los estudiantes de Shengda: un título de la universidad “justa” es incomparablemente más valioso que cualquier categoría menor. La meritocracia no importa: lo que importa es el pedigrí.

Estos dos mensajes podrían encajar muy bien en el caso de las universidades estadounidenses. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos ha sido reconocido como el número uno en el mundo en educación superior. Tiene más institutos y universidades, matricula y gradúa a más estudiantes y gasta más en educación avanzada y en investigación que cualquier otra nación. Año con año, más de medio millón de extranjeros llegan a estudiar en Estados Unidos. Un artículo ampliamente citado, escrito por investigadores de la Universidad Jiao Tong de Shanghai que tomaba como ejemplo las calificaciones académicas de las universidades de todo el mundo, con base en la calidad del profesorado y los resultados de la investigación, presenta el dato de que más de la mitad de las 100 mejores universidades del planeta —— y 17 de las mejores 20 —— se localizaban en Estados Unidos.

También parecería que la educación superior es un mercado maduro para la globalización y que las universidades estadounidenses —— en virtud de sus logros reconocidos, sus reputaciones excepcionales y las considerables ventajas en tamaño y riqueza —— están predestinadas a dominar sobre el mundo a la manera en que lo han hecho Boeing, IBM, Intel y Microsoft en sus respectivas industrias. Pero, como presidente de una universidad estadounidense que ha dirigido un campus en China durante dos décadas y otro campus en Italia por más de medio siglo, puedo decir que consolidar el predominio estadounidense en la educación internacional no será tan fácil, o tan probable, como parece.

La evolución del mercado global de la educación superior, y el papel predominante de Estados Unidos en este terreno, tiene grandes y crecientes consecuencias tanto dentro como fuera del país. ¿Cómo deberán las instituciones estadounidenses de enseñanza superior —— y, en particular, el sistema estadounidense de renombre mundial de universidades de investigación privadas y públicas —— adaptarse a este entorno cambiante? ¿Está este terreno, como muchos otros en el pasado, destinado a observar el surgimiento de varios actores globales —— poderosos motores educativos —— que lleguen a dominarlo y a definirlo? ¿Será el siglo XXI la era de la “U Global”?

TRENES, AVIONES Y UNIVERSIDADES

Cuando en 1876 se estableció la Johns Hopkins University, sus fundadores esperaban apartarse de los modelos existentes. Tomaron la decisión, sumamente inusual, de contratar a Daniel Coit Gilman, de la University of California en Berkeley, como presidente fundador de la universidad. Esa elección no era una pequeña desviación de las normas establecidas: reclutar en California desde Maryland apenas siete años después de terminado el ferrocarril transcontinental fue una acción arriesgada (en una época en que los trenes promediaban velocidades de entre 40 y 56 kilómetros por hora).

En aquellos días, la mayoría de los académicos, y la mayoría de las personas, no podían desplazarse con facilidad. Esta limitación tenía una implicación importante para los académicos. Si alguien debía convertirse en especialista en historia mesopotámica en la Johns Hopkins, por ejemplo, y si esa persona conocía más que cualquier otro académico entre Washington, D.C., y la ciudad de Nueva York, ella estaría en buena posición para obtener la titularidad de esa cátedra. Incluso si tal especialista no tuviera conocimientos particularmente precisos sobre esa materia, sus debilidades pasarían inadvertidas durante meses e incluso años. La difusión del conocimiento era lenta, y, en consecuencia, la capacidad académica se evaluaba dentro de un contexto local o regional.

En la actualidad, el conocimiento se disemina en segundos, y la información deficiente queda expuesta rápidamente. Éste es el efecto del “fenómeno IT—IT”:<sup>*</sup> los viajes internacionales baratos y la ubicua tecnología de la información se combinan para desasociar los conocimientos de los lugares geográficos. Las conferencias y artículos aparecen en internet tan pronto como se presentan o publican. Las teorías se prueban o refutan a través de una red internacional de académicos que tienen acceso inmediato a los descubrimientos más recientes. Por ejemplo, físicos en Ucrania desacreditaron el “descubrimiento” de la fusión en frío a los pocos días de su anuncio en 1989. Desde que los viajes aéreos internacionales se han vuelto relativamente accesibles, los especialistas que generan tales conocimientos también pueden desplazarse fácilmente.

Como resultado de este fenómeno IT—IT, las especialidades ahora se miden en una escala global más que local. En materia de conocimiento, ya no es posible depender únicamente de los especialistas locales. Sólo si el especialista local es también un especialista reconocido globalmente, es posible confiar en el colega de la facultad. En un vuelo a Singapur (en donde mi universidad se asoció con la Universidad Nacional de Singapur para crear un conservatorio de música y donde también tenemos una clínica médica y una instalación de medicina interna para pacientes de cáncer), me encontré en el mismo avión con tres miembros del cuerpo docente de la Johns Hopkins: uno enseña matemáticas en Singapur durante el semestre de invierno y los otros dos realizan investigación colaborando con docentes de la Universidad Nacional. Si bien los cheques con que les pagan indican que son empleados de la Johns Hopkins, eso no es lo que importa a sus estudiantes y colegas de Singapur… lo que más les importa es su nivel de especialidad, el mejor del mundo.

La pericia global impone el cobro de una prima: la versión académica del fenómeno Michael Jordan. Jordan ganaba 33 millones de dólares al año cuando jugaba básquetbol en los Chicago Bulls, mientras la persona que se sentaba a su lado, él mismo un muy buen jugador por propio derecho, ganaba unos cientos de miles. ¿Por qué? Porque Jordan era realmente la autoridad mundial del básquetbol y era capaz de conquistar a un público global. El guardia oficial que jugaba junto a él puede haber sido bueno para las multitudes locales en Chicago, pero no iba a tener el mismo poder de atracción en una emisión mundial de ESPN [Entertaining and Sports Programming Network].

Este nuevo énfasis en la pericia de clase mundial alienta la búsqueda global de talentos que favorece a las universidades que tienen acceso a la mayoría de los recursos. Como en otras esferas de la vida, en la educación los ricos tenderán a hacerse más ricos y los pobres lucharán cada vez más por alcanzar el nivel. Hacia el 30 de junio de 2005, la capacidad financiera de Harvard era de más de 25000 millones de dólares; los sistemas de Yale, Stanford, Princeton y la University of Texas habían notificado, cada uno, financiamientos de 10000 millones de dólares; 24 institutos y universidades contaban con fondos de 2000 millones de dólares o más, y cerca de 60 tenían al menos 1000 millones de dólares en activos que generaban ingresos. En contraste, un estudio inglés de 2003 sobre la educación superior informó que sólo cinco universidades inglesas contaban con financiamientos de un valor mayor de 200 millones de dólares, en comparación con las 207 universidades de Estados Unidos. Sólo Oxford y Cambridge —— cada cual con más de 4000 millones de dólares —— llegarían a las 150 más altas del mundo (con un empate en el número 15). Fuera de Estados Unidos, sólo países con economías de rápido crecimiento, como China y Singapur, pueden permitirse el lujo de invertir mucho para hacer de sus universidades instituciones de investigación de nivel mundial. En países con crecimiento económico más lento, las universidades dependen cada vez más de fuentes no gubernamentales de financiamiento, sobre todo ingresos por donaciones.

Al igual que el cuerpo docente, los estudiantes —— en especial los graduados —— proceden de un acervo global. Los mejores profesores necesitan tener acceso a los mejores estudiantes, de modo que la búsqueda de talentos se ha desplazado a la arena internacional. Ello explica por qué en las universidades estadounidenses de hoy aproximadamente un tercio de todos los estudiantes graduados en ciencias e ingeniería y más de la mitad de todos los posgraduados son ciudadanos de otros países.

DESCONCIERTO ESCOLAR

Así como las fronteras geográficas se han ido diluyendo en el campo de la educación superior, también los muros entre las disciplinas académicas en las universidades se han ido abatiendo. Las fronteras de la investigación, ya sea en las ciencias, la ingeniería o las humanidades, son cada vez más los espacios en que los especialistas de múltiples disciplinas colaboran más. Durante décadas, las ciencias de la vida y las físicas estuvieron separadas por barreras impermeables. Hoy, si es que tales barreras existen, son sumamente porosas. Los adelantos contemporáneos en la ciencia médica, por ejemplo, a menudo no pueden continuar sin contribuciones significativas de la robótica, las ciencias de la información, la ingeniería y las ciencias físicas. Incluso los problemas en la bioquímica, un campo relativamente estrecho, ya no pueden ser tratados sólo por el bioquímico: también se necesitan un biólogo molecular, un biofísico y un fisiólogo.

Por tanto, las universidades deben crear la capacidad de reunir especialidades multidisciplinarias. Apenas en 1985, la mayor parte de las subvenciones para investigación en una facultad académica de la Johns Hopkins involucraba a ese solo departamento o a un solo catedrático. Una década después, las subvenciones iban a menudo a grupos de catedráticos de múltiples disciplinas, pero la mayor parte todavía dentro de la universidad. En la actualidad, se dan muy pocas subvenciones a un solo miembro docente, y alrededor de un quinto de muestras subvenciones involucran a uno o más investigadores académicos de una universidad distinta de Hopkins. Por ejemplo, recibimos una prestigiosa subvención de la National Science Foundation [Fundación Nacional de Ciencia] para la investigación en cirugía robótica que implicaba no sólo a varias de nuestras divisiones, como el Laboratorio de Física Aplicada y la Facultad de Ingeniería, sino también académicos de Carnegie Mellon, el Massachusetts Institute of Technology y la Facultad de Medicina de Harvard.

El uso de departamentos disciplinarios tiene muchas ventajas para la enseñanza y la certidumbre de la calidad, pero en muchos casos constituye un impedimento para la investigación interdisciplinaria. Ya sea que la barrera sea geográfica, financiera o burocrática, las universidades enfrentan el desafío planteado por la necesidad de reunir equipos interdisciplinarios de investigación para reaccionar ante las nuevas fronteras.

Thomas Friedman, columnista de The New York Times, podría decir que el mundo académico se ha vuelto arbitrario. Las estructuras jerárquicas que contienen especialidades en divisiones y departamentos y que están bajo la supervisión de un director o un decano tienen cada vez menos aplicación. Quizás esto pueda entenderse mejor mediante un “modelo de física cuántica” de la universidad. En el modelo clásico del átomo, una esfera central —— el núcleo —— tiene electrones que circulan a su alrededor en órbitas fijas. En forma muy parecida, en el modelo clásico de la universidad, los catedráticos y los estudiantes orbitan en torno al campus, y se mantienen juntos por el compromiso y la titularidad en sus cátedras. Aunque leales a su disciplina, los profesores tienen al menos un gran compromiso con sus instituciones. Los estudiantes están presentes todo el tiempo y tienen un gran sentido de lealtad hacia la universidad.

Pero el modelo clásico de la universidad ha dado paso a una nueva realidad, parecida al modelo cuántico del átomo, cuyos electrones actúan como ondas al igual que como partículas y, en consecuencia, ocupan posiciones que no pueden determinarse con precisión absoluta. En la actualidad, las universidades de investigación tienen múltiples campus; en realidad, más bien una colección nebulosa de sitios. Johns Hopkins, por ejemplo, tiene más de una docena de sitios en Estados Unidos, opera proyectos de investigación en 80 países y probablemente tendrá aún más campus en el futuro. Y en este respecto Hopkins no es una rareza. La University of Maryland tiene una facultad de administración de empresas con programas en nueve localidades de cuatro continentes, entre ellas campus en Beijing y Shanghai. La Yale University celebró su tricentenario declarando su propósito de convertirse, en palabras de su presidente, Richard Levin, en “una universidad verdaderamente global” y publicó un amplio plan para lograr ese objetivo. Carnegie Mellon tiene un campus en Qatar. La Temple University tiene presencia en Japón. El MIT es una de varias universidades con programas en Singapur. Según Newsweek International, en los últimos seis años el número de universidades estadounidenses con campus en el exterior se duplicó a unos 80, y siguen surgiendo nuevos sitios, en especial en Asia, donde la sed de educación superior parece ser insaciable.

Los miembros del cuerpo docente ya no están en una órbita estrecha alrededor del campus; su conexión con sus instituciones es bastante indirecta. Y ello no carece de razón: el profesorado debe ser un grupo de especialistas internacionales. Los catedráticos no sólo son leales a sus disciplinas sino también a su investigación, y necesitan trabajar con otros que tengan la misma orientación. Esta asociación es natural y hoy se ha hecho posible a través de las conexiones electrónicas y los viajes físicos.

El que la afiliación entre catedráticos y universidades sea más indirecta es una consecuencia inevitable de la globalización del conocimiento. En el modelo de la física cuántica, el cuerpo docente obedece a una especie de principio de incertidumbre: uno puede saber donde está un profesor en un momento dado o puede saber cuál es su afiliación institucional. Pero cuanto más se trate de determinar lo primero, menos seguro se estará de lo segundo, y viceversa. Este fenómeno hizo que el ex presidente de la Boston University, John Silber, propusiera que se tomara lista para ver si los catedráticos estaban realmente en el campus. Pero tal medida iría en contra de la fibra de cómo se genera y difunde el conocimiento en el entorno actual de intercambio de la información, y la propuesta de Silber, sin sorprender a nadie, no condujo a nada.

Una consecuencia de estos cambios es que la relación entre el cuerpo docente y las universidades se ha vuelto cada vez más unilateral. La titularidad proporciona un contrato vitalicio, sin cortes, a los catedráticos. Pero la fidelidad de los profesores e investigadores está vinculada a su investigación, y no se les exige que permanezcan hasta su retiro en la universidad que les otorgó su titularidad. Al mismo tiempo, los catedráticos cuyo campo de estudio se vuelva obsoleto o ya no esté en la incumbencia original de la misión de la universidad no pueden ser despedidos. Éste es un potencial talón de Aquiles para las universidades más prestigiosas del mundo, resueltas a conservar su relevancia en un entorno que premia a la investigación y el desarrollo y evoluciona a un ritmo rápido.

Ya es una realidad que cada vez más segmentos de enseñanza en las universidades grandes y pequeñas están siendo llenados con profesores adjuntos, que trabajan horario parcial y no tienen una titularidad fija. Pero la titularidad sigue siendo un valor central para los catedráticos, y los mejores y más brillantes continuarán buscándola. Para el futuro previsible, seguirá dependiendo de las propias universidades otorgar sus contratos vitalicios con gran prudencia y mantener un ojo vigilante sobre las necesidades académicas futuras y la evolución de las disciplinas.

¿UNA MEGAVERSIDAD PARA EL MUNDO?

Todas estas fuerzas en operación en la enseñanza superior de hoy indican la llegada de una institución enteramente nueva: la “megaversidad”, una dinamo de investigación y educación que vincule electrónicamente al mejor cuerpo docente con los estudiantes más capaces en una comunidad académica mundial. ¿Llegará un cártel de las más ricas y más dinámicas escuelas a incorporar y definir la universidad global?

A finales del siglo XX, el economista Peter Drucker dijo a Forbes que el modelo de la universidad tradicional estaba muerto, y pronosticó que los grandes campus universitarios serían unas reliquias en 30 años. Más recientemente Alan Blinder, profesor de Economía de Princeton, pronosticó en estas páginas (“Offshoring: ¿La próxima revolución industrial?”, Abril/ Junio 2006, Vol. 6, Núm. 2) que cualquier servicio capaz de ser transmitido a través de un cable —— en especial la educación superior —— a la larga emigraría de las regiones de altos costos a las de bajos costos. “Mientras más cara se vuelva la colegiatura universitaria, la entrega electrónica barata empezará a parecer más y más razonable, si no es que imperativa”. Las ideas de Drucker y Blinder indican que los próximos cambios en la educación superior se parecerán a la experiencia del sector manufacturero en la primera mitad del siglo XX. Por ejemplo, la entonces modernísima planta de la Ford Motor Company en River Rouge empleaba a más de 100000 obreros en la década de 1930, lo que la hacía la mayor instalación integrada industrial del mundo en ese tiempo. Pero luego dio paso a una constelación de instalaciones fabriles y proveedores independientes dispersos alrededor del planeta. Un desarrollo similar en la educación superior daría lugar a instituciones de enseñanza radicalmente descentralizadas consistentes en confederaciones sueltas de campus (y “campus virtuales” electrónicos) localizados en distintos países y regiones.

A pesar de estos pronósticos, sin embargo, puede ser que la era de la megaversidad global no sea inminente. Tres factores, en particular, indican un futuro un tanto diferente. Primero, está el peso de la tradición, y el valor importante, pero difícil de cuantificar, que ofrece matricularse en escuelas prestigiosas. Asistir a la universidad es un medio de avanzar en la educación de los individuos mediante el logro de conocimiento especializado, cosa que culmina con el otorgamiento de credenciales formales. Pero más que eso, está también un importante rito de tránsito. Los estudiantes universitarios tradicionalmente viven un tiempo confuso entre la juventud y la edad adulta; tiene un enorme atractivo —— y probablemente algunas buenas razones sociales —— pasar esa época de descubrimiento, de opciones y de conocimiento de futuros asociados y amigos de toda la vida en una instalación de ese tipo. Conectar a todos estos jóvenes hombres y mujeres a través de un cable no sería lo mismo.

Este entorno también es importante para el cuerpo docente. Las universidades de todo el mundo pueden variar considerablemente en su aspecto y arquitectura, pero casi todos los campus son un lugar aparte. La expresión “torre de marfil” —— a la que ahora se le da cierta connotación peyorativa —— originalmente tenía que ver con el reconocimiento y la celebración de la esencial separación de la vida de la inteligencia. Una torre de marfil era un lugar de noble pureza. Se dice que los seguidores de Platón recaudaron 3000 dracmas para comprar un bosquecillo sagrado de olivos fuera de las murallas de Atenas para destinarlo a la ubicación de la Academia, casa de muchos de los grandes pensadores del mundo helénico. Una característica esencial de la universidad desde que inició su existencia ha sido éste sentido de ser un exclusivo y selectivo lugar aparte. ¡Ay de aquel moderno presidente de una megaversidad que, para mejorar la eficiencia económica, deba informar a su Premio Nobel —— una académica triunfadora —— que el campus será recortado y dispersado a países con bajos costos laborales, o, peor aún, desmantelado por completo!

El segundo tema que en última instancia prevendrá la creación de la U Global es el problema de las fronteras nacionales. Aunque Drucker, Friedman y otros han observado que el poder del Estado—nación se ha atrofiado, de ningún modo ello quiere decir que ha desaparecido. Las universidades y las naciones que son el hogar de aquéllas existen en una simbiosis sumamente estrecha y de profunda elaboración. De un modo u otro, cada nación hace importantes contribuciones financieras a sus universidades residentes y exige a cambio considerables rendimientos: tanto en números de graduados calificados como en términos de los beneficios económicos que producen la educación y la investigación realizada por las universidades. Además, el otorgamiento de credenciales —— siempre una parte de vital importancia del proceso educativo —— es definido y controlado exclusivamente por la nación anfitriona, y correspondería a los augures recordar que pocas naciones están dispuestas a adoptar una actitud de laissez faire hacia la enseñanza, las creencias y las actividades que se realizan en sus campus.

Por último, como ocurre a menudo, el advenimiento de la U Global viene a ser a fin de cuentas cuestión de dinero. Platón no hubiera tenido su Academia sin la generosidad de los amigos que lo ayudaron a comprar la tierra en que se construyó. Fue apoyada, según un relato medieval, por personas acaudaladas que “de cuando en cuando legaban en sus testamentos, a los miembros de la escuela, los medios de vida para dedicarse al ocio filosófico”. Tal modelo de universidad persiste hasta el día de hoy. La única cosa que puede haber cambiado es la cuestión de los rangos sociales. Las universidades de la Antigüedad y la Edad Media eran pasatiempos caros de los ricos y de la realeza; las modernas universidades de investigación de la actualidad son varios órdenes de magnitud más costosas en cuanto a ponerlas en operación y sostenerlas. Prácticamente hoy toda gran universidad depende del financiamiento gubernamental, las cuotas de los estudiantes (cada una de las cuales cubre sólo una porción del costo de una educación), el apoyo de los ex alumnos y la notable generosidad de filántropos para poder ajustar las cuentas. Aun así, encontrar el financiamiento siempre es una batalla, y el precio de la educación universitaria en Estados Unidos ha ido con firmeza por delante de la tasa de inflación desde hace décadas. Para tener éxito —— e incluso para mantenerse en funciones —— una universidad global de algún modo tendría que obtener simultáneamente respaldo financiero consistente y confiable de muchas naciones diferentes.

Hasta ahora, han sido los países con bolsillos especialmente repletos (algunos de los más pequeños estados del Golfo Pérsico), con un compromiso especialmente profundo con la educación superior (Singapur) o con un extraordinario potencial de crecimiento (China e India) los que han logrado comercializar una combinación de tierra disponible, acreditación gubernamental e incentivos financieros para atraer a las universidades extranjeras a sus territorios. Pero la mayor parte de esta actividad es completamente nueva —— en especial cuando se le considera a la luz de la tradición de mil años de educación superior en la civilización occidental —— , y aún queda por ver si estas empresas serán relaciones viables en el largo plazo o acomodos temporales nacidos de una era de buenos sentimientos.

PENSAR GLOBALMENTE

Las universidades, como los recintos de culto, se cuentan entre las pocas instituciones que han sobrevivido fundamentalmente sin cambios durante siglos. Los imperios se alzarán y caerán, y otros incontables arreglos sociales, con el paso de los años, han debido ceder ante las fuerzas políticas, geográficas y ambientales. Sin embargo, por su propio carácter las universidades muestran lentitud para cambiar, si no es que en ocasiones son incapaces de hacerlo. Esta inercia ha sido su ventaja intrínseca. Y hoy están sometidas a las mismas fuerzas y tensiones creadas por la globalización que confrontan todos los demás aspectos de la sociedad.

Cada vez son más las serias disputas en torno a quiénes deberían poseer los derechos de propiedad intelectual generada por los académicos, en torno a la creciente movilidad de los profesores e investigadores y a las responsabilidades de las universidades sobre su personal con titularidad. La academia productiva de la actualidad puede volverse menos relevante ante las agendas de investigación del mañana, a medida que se acelera el ritmo de los descubrimientos. En definitiva, la capacidad de las universidades para reconfigurar sus esfuerzos educativos y de investigación dependerá de la agilidad de sus cuerpos docentes y de la porosidad de sus fronteras tradicionales.

Durante casi tres cuartos de un siglo, la investigación científica fue en gran medida la provincia de Estados Unidos y Europa. Hoy, los países emergentes —— en especial en Asia —— contribuyen cada vez más significativamente a la ciencia y la tecnología, y es probable que esta tendencia continúe durante el próximo medio siglo o más. Las universidades de investigación actuales son susceptibles de perder su papel protagónico si no son capaces de formar, o reunir, redes mundiales de investigadores que trabajen en las fronteras del conocimiento.

La muchas veces mencionada ventaja inicial de Estados Unidos en universalizar la educación superior también está menguando. Mientras los estadounidenses solían ir claramente a la cabeza del mundo en áreas como las tasas de participación universitaria y la amplitud y diversidad de su educación superior, el resto del mundo ha ido avanzando para darles alcance. En las dos últimas décadas, la matrícula en educación superior se ha elevado más de 30% en el Reino Unido y en Francia, un asombroso 72%. China quintuplicó su número de graduados universitarios tan sólo en los siete años pasados. Y, por primera vez desde finales del siglo XIX, Estados Unidos ya no ostenta la tasa más alta del mundo de jóvenes estudiantes que acuden a instituciones postsecundarias. Ese honor corresponde ahora a Canadá, con Estados Unidos y Japón un poco atrás.

A primera vista, parece difícil imaginar dos entidades menos similares que una compañía petrolera multinacional y una prestigiosa universidad regional de investigación. Sin embargo, son muy semejantes en el siguiente respecto: ambas deben responder en última instancia ante la necesidad fundamental de ir a donde se encuentran los recursos. Hace casi 70 años, la Standard Oil Company of California descubrió petróleo en Dammam, Arabia Saudita, después de cuatro años de perforaciones infructuosas. Ahora se está dando una dinámica similar en la investigación y la educación superior, propulsada en no poca medida por las fronteras abiertas, la transportación aérea, las comunicaciones instantáneas y el uso del idioma inglés por parte de más de mil millones de personas; los mismos factores que en lo fundamental están reformando el comercio internacional y la creación y distribución de la riqueza. Las universidades deben buscar los mejores cerebros, las mejores habilidades y los mejores talentos. En años recientes, cada vez se ha hecho más evidente que tendrán que ir más allá de sus fronteras tradicionales para encontrar esos recursos.

Vía: www.foreignaffairs-esp.org

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