Artículo originalmente publicado el 26 de marzo de 2007, en ESADE, por Jeffrey Pfeffer.

En el momento de escribir el presente artículo, en los Estados Unidos se está celebrando el Mes de la Historia Negra, y en enero se convocó un día de fiesta nacional en homenaje a Martin Luther King, una figura clave del movimiento en favor de los derechos civiles. En el famoso discurso que pronunció en Washington, DC, en 1963, King dijo que tenía un sueño de lo que América podría llegar a ser. Yo también tengo un sueño, un sueño de cómo podrían ser o cómo tendrían que ser las políticas públicas y la gestión pública. Me gustaría describir brevemente este sueño, ilustrarlo y mencionar algunas de las barreras que hay que superar para que se convierta en realidad.

Hace aproximadamente un año, publiqué un libro con Bob Sutton sobre la gestión basada en la evidencia.[1] La gestión basada en la evidencia no consiste en conocer las estadísticas o en recopilar muchos datos, aunque conocer las inferencias estadísticas y reunir datos sean actividades sumamente útiles. La gestión basada en la evidencia es, por encima de todo, una actitud mental o una perspectiva sobre cómo deberían entender su trabajo los líderes sénior, tanto los de las empresas públicas como los de las empresas privadas. En primer lugar, los líderes tienen que promover la experimentación —sólo aprendemos cuando probamos cosas distintas. En Yahoo, en vez de reunirse para tratar de qué diseño de sitio web llevaría a más usuarios a permanecer más tiempo visitándolo y a clicar sobre los anuncios, la empresa prueba diversas innovaciones en su web con diferentes visitantes, y así analiza qué es lo que funciona y qué no.

 

Los líderes tienen que fomentar dentro de sus empresas el aprendizaje a partir de estos experimentos y de la experiencia de cada cual —y aprender de la experiencia requiere tener tiempo para volver a analizar las decisiones tomadas y las acciones que ya se han llevado a cabo, y estar dispuesto a admitir los problemas y las dificultades. Con frecuencia, las empresas toman decisiones sobre las políticas y las prácticas, pero después no saben aprender de dichas decisiones porque no invierten suficiente tiempo en pensar qué funcionó, que no funcionó y por qué. Los líderes tienen que invitar a las personas a decir la verdad y a afrontar los hechos —aunque la verdad y los hechos puedan resultar desagradables y, con frecuencia, sean rebatidos y estén sujetos a todo tipo de interpretaciones. En resumen, los líderes y sus organizaciones han de basar sus decisiones en las mejores evidencias de que dispongan en cada momento —no en creencias o en ideologías, en el benchmarking casual, en lo que ellos u otros hicieron en el pasado y que al parecer funcionó (su experiencia) o en lo que se dice en la prensa, particularmente si lo que se dice no se basa en la evidencia.

 

En numerosas organizaciones públicas observo muy poco interés por la gestión basada en la evidencia. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las escuelas públicas no hacen lo que debieran para educar a las personas de modo que sean capaces de competir en la economía moderna. El índice general de graduados superiores es de un 70 %, aunque en los distritos escolares urbanos es menor. La solución que se ha dado —pagar unos incentivos económicos a los profesores— se basa en la creencia de que la motivación del profesorado es un gran problema y que dichos incentivos contribuirán a atraerlo y a motivarlo. Sin embargo, la investigación realizada en los cerca de 100 años de experiencia de incentivos económicos en las escuelas demuestra que esta solución no resulta efectiva.[2] Ello no debe sorprendernos: los profesores no eligen realizar su carrera por una recompensa económica, el aprendizaje de los estudiantes se basa en el entorno de la escuela y en la labor de los padres, y no simplemente en el comportamiento del profesor, y las habilidades de éste —y no sólo su motivación— son importantes para lograr resultados en el aprendizaje —y las habilidades no están relacionadas directamente con los incentivos.

 

Una situación igualmente negativa se observa también en el sistema judicial penal. Como ha documentado Frank Domurad, los sistemas integrales y sistemáticos de evaluación prácticamente son inexistentes en los ámbitos de la prueba y la libertad condicional, en parte porque la gente no quiere escuchar malas noticias.[3] El movimiento “get tough” en los Estados Unidos se basa en la ideología, no en datos. Un estudio realizado a cerca de 400.000 delincuentes demostró que las sanciones penales incrementan el número de reincidentes. Otro estudio sobre menores demostró que cuanto más severa es la sanción impuesta, más probabilidades existen que la persona tome parte en una nueva actividad delictiva.

 

Tal como se describe en el sitio web, hemos comenzado a promover la gestión basada en la evidencia en todos los ámbitos <www.evidence-basedmanagement.com>, y el Reino Unido ha fomentado la recopilación y el uso de la evidencia en la formulación y la implementación de las políticas públicas. Pero esfuerzos como éste son muy raros.

 

Tenemos que someternos, nosotros y nuestros ejecutivos de los sectores privado y público, a los mismos estándares a que sometemos a nuestros médicos, que se espera que conozcan la evidencia médica relevante y que utilicen estos conocimientos en su práctica. En la medida en que fomentemos que nuestras organizaciones practiquen la gestión basada en la evidencia, aprenderemos más y transformaremos dicho aprendizaje en acción. De este modo, el sueño de mejorar las vidas de las personas que trabajan en las organizaciones y de las que se ven afectadas por ellas se convertirá en una realidad.

 


Jeffrey Pfeffer
es el Thomas D. Dee II Professor de Comportamiento Organizativo en la Graduate School of Business de la Stanford University.

 

[1] Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton. Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense. Profiting from Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

 

[2] Richard J. Murnane y David K. Cohen, “Merit Pay and the Evaluation Problem: Why Merit Pay Plans Fail and a Few Survive”, Harvard Educational Review, 56 (1983).

 

[3] Frank Domurad, “Hear No Evil, See No Evil, Speak No Evil: The Ethical Imperative of Evidence-Based Practices”, Community Corrections Report, vol. 13, n. 1 (noviembre-diciembre de 2005).

 

Vía: www.esade.es

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