Publicado en ESADE por Albert Galofré.

Durante muchos años, en las administraciones públicas españolas, se han escuchado quejas de los mandos y de los empleados en general. Los primeros dicen que no cuentan con ningún medio que les permita incidir en su personal, lo que, en su opinión, limita considerablemente el ejercicio de sus funciones. Por su parte, los empleados se quejan de que la única recompensa que reciben por hacer bien su tarea es la de ser candidatos a recibir más trabajo. Sin duda, ambos grupos tienen razón.

Conscientes de esta situación, los redactores de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público (LEBEP), recientemente aprobada, han incorporado dos innovaciones que pretenden hacer frente a las situaciones descritas:

§ En primer lugar, siguiendo el modelo de muchas empresas privadas y también de las administraciones públicas de otros países, se establece la evaluación del desempeño como un mecanismo en manos de las jefaturas para el desarrollo de su personal. Es decir, los jefes, en el ejercicio de su función, por fin van a poder reconocer el nivel de trabajo de cada uno de sus empleados, a sabiendas de que de ese reconocimiento se derivarán efectos reales para su vida profesional, tanto en positivo como en negativo, en el caso de que la situación así lo demande.

§ La segunda novedad ha sido la creación de la denominada «carrera horizontal» en el puesto de trabajo. Es decir, los empleados, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo ni de función, tendrán la posibilidad de ascender progresivamente dentro de una secuencia limitada de escalones, niveles o grados, paralelamente al desarrollo y la puesta en práctica de sus capacidades profesionales. Es de suponer que el sistema que se establezca permitirá un avance más rápido a aquellos que más y mejor trabajan, en vez de un avance simultáneo para casi todos, a modo de nueva prima por antigüedad. En definitiva, las jefaturas, mediante la evaluación del desempeño, deberán señalar a las personas que son acreedoras de un mayor o menor reconocimiento, a los efectos del desarrollo de su carrera horizontal.

Para garantizar una eficaz implantación de cuanto acabamos de mencionar, la LEBEP ha establecido que no será posible poner en marcha la carrera horizontal, si la administración no dispone antes de un sistema de evaluación del desempeño que permita contrastar el comportamiento profesional de las personas en su puesto de trabajo.

Hasta aquí no hay problema; parece, incluso, que las distintas piezas del engranaje encajan perfectamente. Ahora bien, las burocracias son por naturaleza sistemas reticentes a la innovación y al cambio, y por ello ya se empiezan a entrever una serie de medidas con las que se pretende diluir los intentos modernizadores de la nueva Ley Básica. Veamos algunas de esas propuestas orientadas a la pacífica asimilación de los cambios, en línea con la conocida frase “Vamos a hacer que todo cambie para que todo siga igual”.

Las propuestas de los burócratas de toda la vida:

§ La evaluación no tiene por qué ser anual. Basta con hacerla en el momento en que el empleado está en situación de pasar a un nivel o grado superior.

§ Solo deben evaluarse situaciones objetivas, como la antigüedad, la formación, el absentismo, o equivalentes.

§ La evaluación no debe quedar en manos del superior inmediato. Por el contrario, debe ser una comisión profesional la que juzgue los méritos objetivos de las personas.

 La carrera horizontal solo puede tener avances, nunca retrocesos, al igual que ha venido sucediendo con el todavía vigente grado personal, derivado del complemento de destino del puesto de trabajo.

Las propuestas de los burócratas actualizados:

§ La evaluación desde diversas perspectivas (superior, subordinado, colaterales) resulta de gran interés, pues permite diluir las responsabilidades del superior en la evaluación y aporta otras informaciones organizativas. Además, tiene un indiscutible aire de modernidad, que permite, como dice Eileen C. Shapiro, mantenerse en la cresta de la ola.

A falta de evaluaciones circulares, se apunta la tutorización (coaching) de los evaluadores y las evaluaciones por parte de expertos independientes como garantía de objetividad.

Para hacer frente a esta ofensiva, sin duda bienintencionada y cargada de razones, es preciso encontrar algunos puntos de coincidencia:

1) La evaluación del desempeño debe centrarse en el trabajo de las personas y, en su caso, en las conductas directamente relacionadas con este trabajo, y no tanto en cuestiones colaterales (formación, absentismo, etc.), que, si bien son importantes, nos pueden ofrecer una imagen totalmente distorsionada del comportamiento laboral de los empleados.

2) Quien mejor conoce el trabajo de cada empleado es, en condiciones normales, su jefe directo. Por lo tanto, este debe tener un papel relevante a la hora de evaluar y gestionar el desempeño de sus subordinados.

3) La carrera horizontal en el puesto de trabajo debe ser un reconocimiento para las personas que más y mejor trabajan. Como señalábamos más arriba, el sistema de carrera debe permitir que los mejores trabajadores asciendan más rápidamente.

4) En su conjunto, la carrera horizontal y la evaluación del desempeño, como instrumento para su desarrollo, han de contribuir a la mejora de la productividad de la organización, proporcionando a los empleados, frente al igualitarismo tradicional, la sensación de recibir un trato equitativo en relación con sus méritos.

Si, como espero, podemos estar de acuerdo con los burócratas en relación con los puntos anteriores, veamos en qué puntos discrepamos:

§ La evaluación del desempeño cada cuatro o cinco años no puede considerarse propiamente una evaluación, sino un mero contraste de resúmenes curriculares, lo que es muy distinto.

§ Limitar la evaluación a cuestiones tan objetivas como la formación acreditada, el absentismo o similares conduce a premiar un perfil de personas sobradamente conocido: escrupulosamente cumplidoras con los horarios, en continua formación, pero con escasa dedicación a las funciones de su puesto de trabajo.

§ Excluir al superior de la evaluación supone seguir ignorando el papel que debe tener como primer responsable de la gestión de las personas a su cargo. Es, además, un intento de eludir las responsabilidades de las jefaturas por elevación a una comisión supuestamente independiente.

§ Del mismo modo que la ley prevé la remoción del empleado en un puesto obtenido por concurso dentro de la carrera vertical, ha de contemplar la posibilidad de retroceder en los grados o escalas de la carrera horizontal, cuando su proceder así lo amerite.

§ No se trata de estar en contra de las evaluaciones 360º, siempre y cuando la evaluación del superior directo tenga un valor preponderante sobre las demás que refuerce su legitimidad, y no se limite al breve cuestionario de los productos al uso. Por otra parte, conviene recordar, siguiendo a L. L. Cummings, que la evaluación de los subordinados tiende a centrarse en el grado en que el superior satisface sus propias necesidades y no en su conducta como jefe. Finalmente, las evaluaciones entre iguales, que son convenientes cuando el superior no está en condiciones de observar de manera efectiva la conducta de sus subordinados, pierden eficacia cuando se llevan a cabo en un contexto competitivo, como es, en cierta medida, el que dibuja la Ley que nos ocupa.

§ Por último, la idea de tutorización o coaching puede resultar interesante para una primera fase de formación o, incluso, como prueba piloto; en cambio, parece inapropiada en un contexto de profesionales que deben ser conscientes y responsables de sus actos.

Aquí termina la crítica a las propuestas de otros. Lo que corresponde ahora es plantear una alternativa a partir de los puntos en que existe una coincidencia mayoritaria.

Se propone basar el desarrollo de la carrera profesional de los empleados públicos en tres puntos:

1. La evaluación del desempeño, centrada en resultados y conductas previamente establecidas para cada uno de los puestos, como respuesta a las siguientes preguntas:

-¿Qué es lo que el empleado debe hacer especialmente bien en este puesto de trabajo? Los resultados esperados se concretarán en forma de objetivos específicos, en el caso de los puestos de jefatura, y en forma de finalidades básicas, en los restantes puestos.

-¿Qué conductas contribuirán a mejorar el desempeño de sus funciones? Estas conductas, que serán distintas según las condiciones de cada puesto, podrán estar vinculadas, si se estima conveniente, a un modelo de gestión por competencias.

2. El desarrollo de su capacitación profesional, dentro de unos itinerarios formativos que la persona ha de cumplir para ascender en los distintos grados o niveles.

3. Un periodo mínimo de tiempo de trabajo efectivo para optar al ascenso desde un nivel o grado al superior.

La forma de encauzar el rendimiento de las personas y, con ello, la mejora de la productividad, es asegurar que cada una de ellas conoce desde el principio tanto los resultados como las conductas que debe desarrollar, pues esto le va a permitir esforzarse en hacer lo que la organización considera que es más importante.

Por otra parte, con el diseño de itinerarios formativos se procede a orientar la formación de los empleados de acuerdo con las necesidades que se derivan de su desarrollo profesional, evitando la actual proliferación de acciones formativas, que resulta un tanto desordenada.

El avance en la carrera, dentro del periodo mínimo de tiempo, descontadas las ausencias, debe estar solo al alcance de las personas mejor evaluadas. Las personas con evaluaciones medias también podrán ascender, pero tardarán más tiempo.

Nos queda hablar de los evaluadores. Como hemos venido sosteniendo, el principal responsable de las evaluaciones del personal ha de ser su superior jerárquico, a quien corresponde llevar a cabo el necesario feedback con sus subordinados, con independencia de que la calificación por desempeño la otorgue directamente el propio jefe, la acuerde con su inmediato superior, o se limite a formular una propuesta a una comisión calificadora. En cualquier caso, su criterio va a ser siempre el punto de partida para la evaluación, salvo que pretendamos socavar su legitimidad.

A todo esto, algunos dirán que aplicar un sistema de evaluación de estas características puede dar mucho trabajo. ¿Alguien pensaba que gestionar eficazmente el desempeño de las personas es tarea fácil?

Albert Galofré es consultor internacional especializado en gestión pública y colaborador académico del Instituto de Dirección y Gestión Pública (IDGP) de ESADE.